數字化的前身是信息化，但是數字化和信息化又有本質的區別，如果不能理解數字化和信息化的關系，則無法掌握正確的數字化轉型的實施方法。

如圖所示，數字化和信息化有4大區別，分別是建設內容，協同方式，建設方式和建設目標的區別。

信息化數字化的4大本質區別

(相關資料圖)

1.從局部支撐到全局重塑

數字化是業務新的存在形式，如果說信息化是對業務的局部支撐，那么數字化就是對業務的整體重塑，這是數字化和信息化之間最大的區別，也決定了數字化轉型在實施時有著與信息化建設完全不同的底層邏輯。下面我們通過對比兩者在業務形式上的不同來說明它們在實現的底層邏輯上的區別，如圖所示。

信息化建設和數字化轉型的業務形式

從圖1-9中可以得知，信息化建設和數字化轉型有著相同的背景，那就是實體世界和數字世界的交互。

在信息化時期，企業大部分的業務還是在線下完成的，也就是在實體世界里靠人與人、人與設備的交互來完成業務上的操作，而信息化系統的典型代表就是辦公自動化系統。

例如，在線下辦公流程中處理公文審批流程時，工作人員完成某一個環節后，需要該環節負責人在紙質文件上蓋章簽字，然后文件隨流程流轉到下一個部門，仍然需要蓋章簽字，整個處理流程都是依靠人力在線下實現的。為了減少人員跑動，也避免因為人不在辦公室導致流程就中斷，一些企業引入了辦公自動化系統，這樣工作人員只要在辦公網絡下就可以跟進該審批流程。但是，我們發現原來業務的實際執行還是在線下的，只是把蓋章簽字的單個個環節搬到了線上，僅提高了審批這個環節的效率。

但是，數字化則不一樣。數字化轉型使所有業務都以數字化的方式呈現和運轉，只有當需要去線下驅動物理設備做一些操作，或者需要讓員工做一些特定的線下工作時，才會與實體世界交互。數字化系統的典型代表就是無人零售店。

無人零售店的所有業務操作都是線上數字化的，從選品、定價，到銷售、理貨，零售店內所有環節都通過軟件和硬件系統自動化完成。數字化系統會根據線上數據分析業務的實時情況，做出下一步經營指令，發送給相應的服務人員。例如機器清點貨物后，分析出需要補貨，就會自動下訂單，同時通知服務人員取貨時間。此時服務人員就是數字化系統與實體世界交互的觸點，該服務人員只需要按照系統給出的指令工作即可。

由業務形式分析兩種系統在實現上的區別。信息化系統的建設在很多時候是點狀的。A部門提個需求，就建設一個系統，B部門提一個需求，再建設一個系統，這些系統之間不需要有耦合關系，只是辦公工具。所以信息化建設帶來了很多的信息孤島，這本質上也是因為各部門對于業務的理解不同，需求缺少統籌規劃，都是頭疼醫頭腳疼醫腳的建設方式。

而數字化轉型，則是對齊最終業務價值，是需要將業務看成一個整體，然后利用數字化技術進行重構，是需要全局優化的思維的。

信息化建設的本質是在原有業務模式，業務流程不改變的情況下，解決點狀的問題，所以信息化建設注定是被動的，是基于發現的最顯著的問題來進行的，而且信息化建設的主要服務對象是企業內部的管理和運營。該流程體現了信息化系統的本質。信息化系統并不改變業務的運營模式，只是將一些局部的計算單元或者處理節點通過軟件的方式實現，提升單點的效率。本質決定了信息化系只能被動響應業務需求，局部支撐企業業務，是業務支撐的工具。

數字化轉型的本質是將企業本身當作一個產品，整體提升這個產品的用戶體驗、收益能力，數字化轉型是對原有業務流程、業務模式的一次重構，是用新的數字化生產力重新做一遍業務，所以數字化轉型一定要服務于企業的用戶，產生業務價值。

2.從被動響應到共創引領

隨著技術的發展，技術與業務的關系一直在不斷演進發展，圖是軟件咨詢公司Thoughtwoks總結的技術與業務關系演進的4個階段。

技術與業務關系演進的4個階段

第一個階段：技術與業務有著明顯的分界線，技術為業務創造一些工具資產，從而支撐業務的運行，這個階段對應到早期的純工具型軟件，例如庫存管理系統，通過軟件來記錄庫存的變化，從而讓庫管員更精確高效地掌握出入庫的情況。

第二個階段：技術與業務產生一定的協同效應，典型的軟件就是ERP系統，每一筆業務完成后，通過ERP系統將對應的將財務的變化記錄下來，實現業財一體。

第三個階段：技術給業務產生一些變化，提升其差異化競爭力，典型的代表是電子商務，通過App來獲取原來線下業務不能夠觸達的用戶和不可覆蓋的市場。

第四個階段：技術與業務融為一體，并且技術成為業務發展的核心驅動力，也就是利用新的技術將業務重構一遍，從而發現新的商業模式。

對應到上面的4個階段，我們會很清晰地看出，在信息化階段，技術與業務的關系主要處于第一個、第二個階段，此時技術還是業務的支撐和協作工具。而數字化轉型的本質，是利用技術使業務產生創新型變化，將技術與業務融為一體。所以，從技術與業務的協作關系上說，在數字化階段，技術要對業務起到引領、共創的作用。

但是，這一點對于業務人員和技術人員都提出了新的挑戰，業務人員要了解技術的發展，具備數字化思維，才能夠更好地利用數字化技術去進行業務創新，技術人員也要對業務有更深入的理解，才能夠主動和業務同頻共振。

3.從瀑布式到敏捷式

建設內容的不同、協同關系的不同，都會導致建設方法的變化。信息化系統的建設需求非常清晰，而數字化系統面對的是高度不確定的市場，所以其建設需求變化很快，建設實施往往是探索性的。因此，兩者的建設方式有很大的區別，前者對應的是瀑布式建設方式，后者對應的是敏捷式建設方式，如圖所示。

信息化系統和數字化系統在建設方式上的區別

在圖中，左邊是信息化建設時期的經典方法——瀑布式建設方式。采用該方式建設系統時，從接到業務部門的需求開始，依次進行需求分析、系統設計、系統實施、系統測試、系統上線、運行維護的相關步驟。在系統運行一段時間后， 工作人員再根據搜集的新的改進意見和需求，啟動新一輪的建設，仍從需求分析開始。

這種建設方式的成功有2個前提條件。

第一，需求清晰。在系統建設之初就能清楚描述出建設完成并上線后的功能清單以及預期效果。

第二，需求穩定。因為從需求分析到系統上線會經歷一個時間周期，基本上以月為單位，所以在這個過程中，系統建設需求不能發生變化。

在信息化建設時期，這樣的建設方式是可能成功的。例如，像ERP系統在實施上如此復雜的建設項目，因為企業內部的管理流程相對確定，也可以通過還原的方法將其建設需求拆解成具有確定性的子需求。

但是，到了數字化時代，當我們建設一個業務系統的時候，情況就完全不同了。市場在變化，用戶的興趣也在變化，幾個月以前的設計肯定無法適應當下的需求。在這種情況下，如果仍沿用瀑布式建設方法，無異于刻舟求劍，最后會陷入系統功能與業務需求不匹配，或者系統建設不斷跟著需求變化的泥潭。

所以，在這個時候，敏捷開發的方式應運而生。敏捷式采用“小步快跑”的策略，縮短每一個功能點的開發周期，快速上線，快速獲得反饋，不斷試錯，快速迭代，從而及時響應需求的變化。

4.從提升競爭力到打造響應力

在十幾年前，筆者為企業做轉型規劃的時候，有一個標準動作，那就是做“對標”。找一個或多個同行業的領先企業，將客戶企業與行業領先企業的能力進行比較，分析各方面差距，最終制定出改進路線，從而提升企業的競爭力。在那個時候，對標是一個非常時髦的動作，一度成了大型企業的必做題。

但是，近幾年間，對標這件事情逐漸被淡化，對于企業的借鑒意義也不像從前那么重大。

數字化時代中行業的邊界在逐漸消失，企業已經無法預知自己最大的競爭對手是誰，本行業很可能由于其他行業內發生的變革、一個新技術的應用，導致衰落。例如，誰也沒能想到延續了幾十年的盜竊自行車的非法交易鏈，隨著共享單車的推出，一夜消失。讓柯達這樣的影像巨頭消失的，并不是其傳統的同行業競爭對手，而是手機這樣的數碼設備。

所以，在數字化時代，企業在無法預測競爭對象是誰的情況下，應該將重點從提升競爭力轉移至打造響應力。

在這個信息扁平、快速傳播、全球市場被數字化技術全部“打穿”的時代，企業要做的事情是構建自己的高響應力，包括用戶洞察能力、快速試錯能力、快速交付能力、快速變革能力，如圖所示。

高響應力企業的4個能力

（1）用戶洞察能力

首先要建立全面、敏銳的用戶洞察能力，該能力項對很多傳統的企業來講基本是空白。過去，很多制造型企業自己并不直接接觸用戶，并不獲得和掌握第一手實時的用戶反饋，所，談不上做到用戶洞察。這些企業在當時依靠咨詢公司等機構出具的行業調研、市場洞察等報告。而現在，用戶掌握消費主導權，用戶需求極度個性化，一刀切的市場策略已經完全不起作用，精準營銷才是大趨勢。在這種情況下，企業必須全面建立直連客戶的渠道和能力，獲取全面的用戶數據，這是構建高響應力的基礎。

如果沒有用戶的數據，沒有對用戶需求、行為的深度洞察和實時反饋，當下的企業就像是在黑夜里摸索的盲人。

（2）快速試驗能力

在構建了一定的用戶洞察能力之后，企業還要建立快速試驗能力。這里的快速試驗包括開發試驗產品、圈定用戶試驗樣本、跟蹤試驗過程，獲取并分析試驗結果，企業通過這一系列步驟從眾多的創新想法中驗證及篩選出最有價值、最接近市場需求的那一個。沒有試驗就沒有數據，沒有數據就沒有發言權，這將是高響應企業在決策邏輯上的巨大變化。關于企業如何建設基于數據的創新實驗平臺來提升自己的快速試驗能力。

（3）快速交付能力

企業通過快速試驗明確了產品的定位之后，下一步就是實現產品的快速開發、交付上線。“速度為王”是數字化時代的第一大特點，誰能夠更快將產品交付給用戶并獲得反饋，誰就占據了先機。

企業要構建自己的快速交付能力，需要從組織文化、團隊管理、基礎設施、協同形態等方面全方位打造具有高響應力的交付平臺，做到持續發布、快速流動。關于如何基于精益數據方法來建設企業級快速交付數據中臺。

（4）快速變革能力

除了快速推出新產品應對市場的需求和變化之外，企業還要具備快速變革的能力。根據外部的需求、變化，快速對自己的組織結構、績效體系、業務流程等進行調整。這就需要企業自身演進成數字化企業。當一切都通過建模實現數據化的時候，企業就擁有了快速變革的能力，這個能力的核心是打造數據驅動的組織文化。